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中歐年度中基層勝任力調查發布

2020-06-04

全球疫情蔓延以來,市場充滿了未知數,很多人們眼中的大公司也都受疫情影響紛紛宣布裁員,其中不乏經常被提上“優化”日程的“中層人士”。


問題真的出在“中層”上嗎?這是一個放在新環境下的老問題。企業能否抓住這次疫情帶來的機遇,靈活轉型,其實正仰賴于現有中基層的活力——他們能否和高層一起直面數不清的“黑天鵝”,快速助力落實戰略轉型?可以說中基層當下的核心競爭力,決定了企業的未來。


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5月20日,中歐國際工商學院管理實踐教授陳少晦在2020數字中歐創新學習云論壇上發布了《2019中歐中基層管理者勝任力調查白皮書》(文末可獲取完整報告)就本年度調查報告中的發現做了分析。


《2019中歐中基層管理者勝任力調查白皮書》申請索取.png

“碼”上觀看

教授解讀《2019中歐中基層管理者勝任力調查白皮書》關鍵發現


以下為本年度調查的關鍵要點

中基層是數字化時代自驅動組織的中堅力量


回顧2019年,無論是從互聯網時代進入到智能時代,還是國際商貿形勢的劇烈變化,對企業來說,核心競爭力的持續打造變得尤為重要。而企業的核心競爭力,始終是「」。


近兩年,我們經常會聽到一些質疑的聲音:中間層瀕危了嗎?中間層需要被消滅嗎?導致這些聲音的是一些企業的管理實例:


  • 巨人網絡的管理層在2015年就從6層壓縮到了3層,免掉了133名管理干部,干部總人數從160名降為27名;

  • 海爾消滅中層的聲音也一直非常強烈,同時大量的海爾中層在它自身的小微創業平臺上已經轉化成小微主;

  • 國際上也有類似的數據,在美國的企業中,中層管理者在員工隊伍的總占比是5%~8%,且每當企業出現經營管理方面的挑戰,中層被裁人員的占比也達到了18%~22%。


但站在人才市場的角度去看又會出現相反的現象,尤其是在疫情之下,兩頭小、中間大的趨勢非常的明顯,這意味著中基層在人才市場的活躍度變得非常高、市場的供應鏈也在加大。


難道這是疫情期出現的特殊現象嗎?事實上并非如此。


華為創始人兼總裁任正非近期發出聲音,當他得知他的企業PFC(項目財務經理)層級被裁撤千人以上的時候,他對這樣的管理者感到非常生氣,認為這樣的管理者鼠目寸光。


因為這是一個數字化時代,這個時代以中基層代表的執行層是企業的中堅力量,他們不再是科層制組織的中間層級,不代表執行和管控,也不代表知識和積累。數字化時代的中基層代表的是一個自驅動組織所展現出來的中堅力量,而自驅動組織也正是現在這個時代,發揮組織效能的非常有效的組織轉型。


在這樣的一個組織里面,中堅力量的展現在于創新和賦能,在于知識的傳承,在于起到企業上下和內外傳感器的作用。


那么如何來衡量一個企業的中堅力量?我們需要去聚焦和發現每一個企業,或是在競爭中能夠持續取得競爭優勢的企業所依賴的執行層的勝任力是什么。


中歐中基層管理者勝任力模型,就是基于發現特定的、通用的、必不可少的企業中基層管理者的通用勝任力而存在的模型。

中基層“三角色"和“九維度”


核心競爭力,不僅是企業需要思考的問題,更是處在這個時代中的每一位中基層管理者需要主動探尋的答案。


本年度的中基層勝任力調查涵蓋了13個行業,跨越5個企業類別,同時也測量了6種不同規模的企業,并基于建模和分析,總結了“中歐中基層管理者通用勝任力模型”中的“三角色九大維度”。


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中基層管理者“三角色畫像”▲



  • 第一個角色是自我驅動者,涉及成長發展和品德素養兩個維度;

  • 第二個角色是高效執行者,涉及客戶導向、創新變革、計劃管控、戰略執行等四個維度;

  • 第三個角色是團隊領導者,涉及激勵引領、溝通反饋、團隊協作等三個維度。


三個角色中,“自我驅動者”依舊遙遙領先,“高效執行者”仍需繼續努力:


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2019中基層管理者勝任力全景▲


從勝任力全景的九大維度來看,品德素養維度依舊穩居榜首,當然客戶導向和成長發展維度優勢非常明顯。值得關注的是創新變革、戰略執行維度和去年一樣,仍是中基層管理者需要提升和努力的方向。


這也應驗了不管哪個時代,“出將”“入相”都取決于自己的人生價值和定位,關鍵是做選擇。任何因信念和核心價值觀的激勵而選擇的挑戰都是值得的,無論最終的結果是成功還是失敗。這種信念可以是自我和個人需求,也可以是為公司、國家鞠躬盡瘁。


核心競爭力與當下的環境和組織要求以及個人人生意義的選擇,以及個人愿不愿意超出常態的努力是高度相關的。


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自我評估與上級評估對比▲


自我評估與上級評估的對比結果與往年一樣,自我評估一直高于上級評估。評分差距最大的三個維度是創新變革、戰略執行、品德素養;評分差距最小的三個維度是計劃管控、成長發展和團隊協作。


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中基層管理者綜合能力與上年對比▲


人生觀、價值觀、世界觀指引著個人行為的實踐,比重不同,努力的方向也不同。從農耕時代到工業時代再到現在智能時代,無論定位了怎樣的人生價值,對核心能力的要求也相應不同。人們的行為都圍繞著這三點在行動,但對核心能力的要求卻不盡相同。


在工業時代,思考的可能是在能做好某一個技能的工作之上個人是否有能力發揮團隊的力量,帶領團隊共同把事做好;在智能時代更多是思考上有沒有戰略性、高度上有沒有顧及全局,是否能夠兼容并蓄,擁有前瞻性,考慮是否能夠選擇對的事。


從各行業測評報告中顯示,不同行業、不同類別、不同規模的企業,中基層管理者的勝任力表現各有千秋。



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注:圖中紅色表示2019年對比2018年為增,藍色表示2019年對比2018年為減,且顏色越深表示差值絕對值越大



  • 從行業表現來看,房地產、建筑、教育、培訓、咨詢、通訊、電子、IT勝任力顯著提升;

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注:圖中紅色表示2019年對比2018年為增,藍色表示2019年對比2018年為減,且顏色越深表示差值絕對值越大



  • 從企業性質可觀察到外資、民營優于混合所有制、合資;

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注:圖中紅色表示2019年對比2018年為增,藍色表示2019年對比2018年為減,且顏色越深表示差值絕對值越大



  • 從企業規模來看,5001--10000名員工的企業成為勝任力表現的“分水嶺”。


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中層與基層管理者對比▲


白皮書中,從中層與基層管理者的對比情況看,2019年中層管理者的勝任力總體得分比基層管理者低,與上兩年恰恰相反,創新變革、激勵引領成為差距最大的兩項維度,計劃管控、品德素養成為差距最小的兩項維度。這充分反映了當下的競爭環境以及劇烈的時代變動,在企業轉型中對中層管理者有著更高的素質要求。


靜水深流的定力依賴于企業的中流砥柱


步入2020年,我們已經進入到后疫情時代,在這個過程中,對企業中基層的執行力的要求只會更高,且與時俱進。


比如說,當我們在定制九維度勝任力模型時,要充分考慮到智能時代對中基層管理者的定位已有所升級,尤其是在自組織體的發起人和責任人的轉型模式下,對中基層管理者的戰略化思維和數字化心智都有了非常明確的要求。


但是不同企業基于發展戰略、管理模式、資源能力、生命周期等各個方面的差異,對中基層管理人員的期待值和能力要求也各不相同。針對于企業特征的差異性,企業需要進一步展開調查研究,找準自身定位,對照同行同類企業的表現,錨定重點、彌補差距,找到提升中基層管理者勝任力的有效途徑。


當然,這樣的勝任力升級的要求,也應該與時俱進地體現在中基層管理者的通用勝任力維度上,以及行為特質的識別上。各個企業都要與在通用勝任力模型的基礎上,為企業的中基層量身定制自己的勝任力模型。但最終中基層管理者的勝任力強化,還需要中基層管理者有強勁的內在驅動力,以及企業有良好的培育、培養環境。


智能時代的企業靜水深流的定力,依賴于企業的"中"流砥柱,打造這樣的"中"流砥柱有幾個要點:


  • 擁有戰略高度的勝任力框架及評估機制

  • 構建基于勝任力人才培養體系

  • 善用敏捷人才發展工具

  • 持續評估人力資本的容量和質量


最后,以華為基本法的第九條與大家共勉:


我們強調,人力資本不斷增值的目標,優先于財務資本增值的目標。


企業的中基層管理者、企業的執行層、企業的中堅力量、企業的中流砥柱,就是我們企業不斷持續發展的人力資本。


更多中歐中基層管理者勝任力調查發現

可掃碼獲取完整白皮書

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*本文基于陳少晦教授在“2020數字中歐創新學習云論壇”的分享,

及中國企業報對陳少晦教授的采訪報道整理而成

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